进入新世纪以来，中国烟草行业大刀阔斧进行改革，完成了第一、二轮的重组，并在更高水平、更高层次上继续推进卷烟工业企业联合重组，优化卷烟工业企业组织结构，推进以市场为取向的改革，提高市场化水平，逐步引入市场化竞争机制。2001年，李跃民同志担任龙岩卷烟厂厂长，他与企业领导班子一道审时度势，深刻分析烟草行业形势，提出企业发展战略思路，注重企业技术创新、营销创新和管理创新，广泛开展对外技术合作，开创了企业发展的新局面。2001－2006年期间，企业持续保持良好的发展态势，各项主要经济技术指标持续保持高速增长的态势，卷烟产品年产销规模相继突破50万箱、60万箱，2006年产量达66万箱；七匹狼品牌规模相继突破10万箱、30万箱、50万箱，2006年七匹狼品牌产量达54万箱；企业销售收入相继突破30亿元、40亿元、50亿元，2006年实现销售收入54亿元；税利相继突破20亿元、30亿元，2006年实现税利达39.7亿元；利润相继突破3亿元、5亿元、8亿元，2006年实现利润8.5亿元。

运筹帷幄，把战略管理的理念引入企业，提出前瞻性的战略发展思路

2001年，他担任厂长后，就着手企业经营战略策划工作，根据烟草行业发展形势，以及结合企业和市场实际，提出并实施品牌、营销、人才、原料发展“四大子战略”。2002年，他进一步把战略管理的理念引入企业，把做大做强“七匹狼”为核心的品牌战略作为企业的发展战略，实现职能管理向战略管理转变，确保企业发展战略得到有效实施。2005年，在他的领导下，认真总结了“十五”发展的经验和存在不足，结合烟草行业发展形势和龙岩市“10+3”产业规划，制定了企业“十一五”规划，明确了“两个定位”的发展思路，即：“七匹狼”品牌成为中国烟草着力培育的10多个重点名优品牌之一，企业成为中国烟草着力培育的10多个重点骨干企业之一。

任厂长以来，他大力推进品牌整合工作，企业品牌规格由2000年的40个，精简为目前的13个。同时，积极促成福建卷烟工业的品牌整合，为做大做强“七匹狼”品牌创造了良好的外部环境和市场空间。“七匹狼”被评为全国烟草行业名优卷烟品牌，进入国家烟草专卖局百牌号目录。2001年“七匹狼”品牌无形资产价值就达到24.62亿元，“七匹狼”商标获得“2001年度中国十大公众认知商标”。2002年“七匹狼”系列销量突破10万箱，达到10.8万箱，2003年销售13.4万箱，2004年突破20万箱，达到22.1万箱，同比增长65%，2005年，“七匹狼”卷烟被认定为“中国驰名商标”，“七匹狼”卷烟销量突破30万箱，达到33.41万箱，比2004年增长51.11%，增长率在全国36种名优烟中列第四。2006年，“七匹狼”卷烟突破50万箱，达到54万箱，同比增幅64.95％，增长率在全国36种名优烟中排名第3位。连续三年保持增幅名列前茅。

积极推行企业技术创新、营销创新和管理创新，支撑企业战略实施

在他的领导下，企业将技术创新作为战略实施的重要支撑，企业投资8.5亿元实施易地技改工程，通过易地技改，企业的现代化水平大大提高，主要生产设备的科技含量达到了世界先进水平，在自动化、智能化和环保方面已跻身国内卷烟工业一流行列。他把科技工作置于更加突出的重要地位，抓好技术创新工作。厂技术中心被国家烟草专卖局评为行业级技术中心。形成了“以市场为导向、以产品为龙头、以效益为中心、以管理为基础”的有利于自主创新的技术进步机制。通过产学研合作创新的模式，提高了企业的整体工艺研究与工艺技术水平。围绕《中式卷烟发展纲要》，进行产品的合理定位，打造龙烟特色工艺。与郑州烟草研究院合作的两个项目获得行业科技进步三等奖。他积极促成企业与世界最大的烟草公司──菲莫公司开展技术合作，把与菲莫公司开展的技术合作，作为事关企业发展的重要工作来抓，并取得初步成效。

任厂长以来，他十分重视营销工作，坚持“巩固省内市场，拓展省外市场”的营销策略，不断夯实省内市场，提升产品结构，加强市场细分工作，对省外市场实行分类管理，根据省外市场基础、渠道规范性等，将省外分为一、二、三类市场，并配置相应的广告、物料等资源投入，选择时机开发豪情狼、“火狼”系列，有力地支持市场拓展，省外市场销量得到大幅增长。在他的领导下，企业积极探索出成功营销模式经验，开展一系列的顾客关系管理、顾客满意度调查等营销管理，致力于营销网络和销售队伍建设，实行业务人员本土化，与销区结成战略联盟关系。在品牌建设方面，他开展品牌的系统策划和推广活动，提出以体育营销为主线的品牌宣传思路，从广告词更改，到赞助英超转播和厦门国际马拉松赛事等活动，大大提升了“七匹狼”品牌知名度、美誉度。

在管理上他按照现代企业制度的要求，不断探索适应企业发展，适应市场竞争的管理模式，与上海质量管理科学院进行合作，在企业全面推行方针目标管理，并以项目管理为主线，将项目管理工作与方针目标管理工作有机融合，与管理咨询公司合作推行绩效管理、开展企业文化建设，建立一体化管理体系，开展企业标准化建设，推行经济运行分析制度，实施生产决策系统，有效地提升了企业的管理水平。加大安全管理投入，实现了“八个零”的安全工作目标。企业荣获“福建省质量管理奖”“全国卓越绩效先进企业”，通过了质量、环境、职业健康安全管理体系认证，产品在国家、行业各级的质量监督市场抽查中合格率均达100%。企业的信息化应用水平跻身中国信息化百强之列，居第97位，列烟草行业第6位。他按“精简、高效、约束”的原则，对企业内部的机构进行改革，科室由33个减为25个，车间由6个精简为3个，将打叶复烤分厂改制为有限责任公司。全面推行职工内部退养制度，实行高、中级技术人员和工人技师的聘任制。通过改革，企业实现了减员增效，全员实物劳动生产率由2000年的330箱/人提高到2006年的500箱/人。

尽职尽责，创建和谐企业

2003年，是龙岩卷烟厂实施易地技改工程的最后一年，根据企业现状，适应企业改革发展需要，他提出“以迁厂为契机，以改革为动力，全面提升企业管理水平”的管理思路。他坚持“不把一个员工推向社会”的原则，全面推行职工内部退养制度，通过改革用工制度，当年共转岗分流52人，安置退养人员127名，既实现了减员增效，又保持了职工队伍稳定。

2006年1月，他代表龙岩卷烟厂与烟草行业11家卷烟工业企业的负责人在绿色封面的《建设资源节约型、环境友好型企业倡议书》上郑重签名，联合向全行业发出“建设资源节约型、环境友好型企业”的倡议。他以负责任的态度向社会承诺，并在企业内部大力开展节约资源、环境保护建设，积极履行社会责任。

他坚持以人为本，努力建设学习型组织，开展人力资源规划与绩效管理，通过企业文化的提炼、传播、深植工作，营造和谐企业的氛围，确立以“责任、激情、超越”为核心的新的企业文化理念体系，通过对内对外的传播，极大提高职工的敬业精神和对企业的凝聚力，将品牌及企业文化渗透到顾客、市场以及价值链上下游的相关方，进一步提升企业的核心竞争力。

作为一名人大代表，他积极参政议政，并就国有企业的改革发展、加快闽西老区经济建设等问题建言献策，较好地履行了人大代表的职责，认真做好人大赋予的依法监督工作，对人大常委会安排的工作尽心尽责，积极参加代表小组活动和各级人大常委会组织的视察、检查、评议等活动，在人代会上，他认真听取各项报告，讨论中踊跃地发言，表达审议的意见，积极提出建议意见，积极协助“一府两院”改进工作，不断提高为人民服务的质量，会后认真传达贯彻会议精神，带头落实各项决议决定，较好地发挥了人大代表的模范带头作用。